2. ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМНОЇ СИТУАЦІЇ
Пильна увага приділяється внутрішнім комунікаціям та розвитку корпоративної культури. Тут дуже тісно співпрацюють відділ зв’язків із громадськістю (у зоні його відповідальності комунікаційна політика та інформування) і відділ розвитку персоналу (на його співробітниках – сфера подій і тренінги). Щоб благополучно пройти процес уніфікації трудових відносин, для персоналу регіональних підприємств використовуються інструменти внутрішніх комунікацій.
Перший – щомісячна корпоративна газета, яку отримує кожен працівник компанії. Це наш головний і найефективніший (до того ж улюблений) інформаційний інструмент.
Другим є внутрішній корпоративний портал компанії, запорука успішності якого – систематичне наповнення і постійний обмін інформацією та повідомленнями про події в кожному регіоні. Далі ми маємо дошки оголошень, що постійно оновлюються, і навіть власноруч створені співробітниками стінгазети-фотоколажі зі знімками подій у компанії, які запам’яталися найбільше. Нарешті ми активно підтримуємо і розвиваємо корпоративні традиції: проведення ігор КВН, у яких беруть участь команди з різних регіонів, футбольних матчів (до того ж тепер не тільки в Києві, а й Харкові), святкування дня народження компанії, заходи у межах проекту «Рік сім’ї», частину з яких ми проводимо з нашими партнерами. Усі ці елементи корпоративної культури створюють в компанії сприятливе середовище для ефективного впровадження змін.
«Природно, що комунікаційними інструментами робота з персоналом не обмежується. Вони швидше створюють сприятливий ґрунт для впровадження змін. А ось для того, щоб ці зміни прижилися, ми підвищуємо кваліфікацію і тренуємо наших співробітників, причому різних рівнів».
Павло Ущаповський
, керівник департаменту по роботі з персоналом компанії ВОЛЯ
У компанії організовуються спеціальні семінари для керівників регіональних підприємств, спеціалістів із персоналу, керівників відділів, служб, ділянок, секторів із питань управління персоналом – іншими словами, для тих, від кого безпосередньо залежить упровадження змін. Один із останніх прикладів – проведення на початку червня семінару-практикуму з питань упровадження нової системи мотивації працівників.
Ще один напрям роботи – проведення управлінських тренінгів. Ми не просто інформуємо про зміни – ми навчаємо керівників тому, як правильно працювати з персоналом.
Третій вектор – командоутворення і командорозвиток. Це особливо є актуальним на даному етапі розвитку компанії, коли її ряди поповнилися сотнями співробітників регіональних телекомпідприємств. Такі тренінги вже пройшли у Полтаві, Харкові, Херсоні та Вінниці, на черзі – інші міста.
Однією з проблем, що дісталася нам «у спадок» від колишніх працівників регіональних підприємств, є правова неграмотність лінійного менеджменту. Тому наступний важливий напрям нашої роботи – підвищення кваліфікації лінійних керівників у питаннях практичного застосування трудового законодавства. Із цією метою ми регулярно проводимо семінари відповідної тематики на регіональних підприємствах.
Нарешті головне питання для переважної більшості співробітників – мотивація праці – також не залишилося без уваги. Як запровадити в компанії єдину систему мотивації праці, як справедливо реалізувати уніфікований підхід до питань установлення посадових окладів? Це завдання ми вирішуємо шляхом упровадження єдиної системи мотивації працівників, яка передбачає матеріальну і нематеріальну складові. Її було запущено на початку червня 2010 року. До речі, кожне підприємство отримало право на введення нової системи мотивації з червня, але конкретна дата початку переходу на цю систему залежить від конкретного підприємства.
«Запроваджуючи уніфіковані бізнес-процеси, ми керуємося принципом «не нашкодь». Ми не можемо одночасно, «за сигналом», на всіх підприємствах запустити єдині організаційні структури, єдиний перелік посад, умови нарахування заробітної плати і т. ін., зламавши старі системи і традиції. «Зруйнуємо все вщент, а потім збудуємо свій новий світ» – цей підхід не для нас. Ми прихильники поетапної і збалансованої адаптації».
Павло Ущаповський
, керівник департаменту по роботі з персоналом компанії ВОЛЯ
Один із найбільш показових прикладів адаптації персоналу – взаємодія зі штатом Львівського підприємства. Незважаючи на те що у Львові регіональне підприємство було частиною «ВОЛІ» досить давно, право використовувати бренд «ВОЛЯ» воно отримало лише на початку 2009 року, коли справді було уніфіковано, згідно зі стандартами компанії, всі бізнес-процеси – від обслуговування абонентів до трудових відносин. При цьому із працівниками підприємства проводилася дуже інтенсивна, насичена, поетапна робота.
Перший етап – інформування – тривав приблизно рік-півтора. Щоб розповісти про стандарти компанії «ВОЛЯ», проводилися тренінги для топ-менеджерів і кадровиків, а також глибокий кадровий аудит; адже внутрішній клімат підприємства дуже впливає на ефективність змін. Таким чином відбулося «занурення» регіонального підприємства у стандарти компанії.
Після проведення таких тренінгів частина регіональних підприємств справді почала впроваджувати стандарти на практиці. Інші тим часом працювали по-старому. Загалом ситуація нагадувала, образно кажучи, маленьку дитину, яка тягне за собою іграшкові машинки на мотузці: кожна їде як прийдеться – одна прямо, друга – криво, третя постійно перевертається. Звичайно, не обходилося і без спротиву: «а ми так не працювали», «а навіщо це нам?», «у нас це працювати не буде, ми особливе місто» і так далі.
Із цими труднощами ми боролися за допомогою систематичного інформування і наочного пояснення переваг нововведень. Розглянемо на прикладі конкретного бізнес-процесу – обслуговування абонентів, – як це було. Створюється група досвідчених консультантів, яка опікується впровадженням бізнес-процесів. Ця група їде на регіональне підприємство. Бізнес-процес роз’яснюється буквально на пальцях і демонструється у тому вигляді, у якому він використовується в компанії. Водночас показується його ефективність, показники змін, відмінність між прийнятими в місті підходами і новим, налагодженим, бізнес-процесом. Люди бачать вигоду від його застосування, а значить, перестають сприймати новинку у штики.
Після цього настав етап проведення тренінгів – процес навчання персоналу в умовах, близьких до «бойових». Причому тренували ми не тільки фахові вміння та навички. Не менше важливим інструментом були тренінги командоутворення і командорозвитку. До речі, ми не залучали сторонніх тренерів, а використовували свої напрацювання і ті тренінги з нашими корпоративними тренерами, які добре себе зарекомендували.
Окремим пунктом ішла програма розвитку виконавчого менеджменту, що як елемент включала програму розвитку комунікативного управління. Під час її виконання керівники занурюються у корпоративні стандарти і принципи, розвиваючись як фахівці і таким чином отримуючи відповідну мотивацію. Так ми вирішуємо водночас дві проблеми: люди «виростають» уже в корпоративних стандартах і суттєво підвищують свою кваліфікацію.
3. РЕЗУЛЬТАТИ ПРИЙНЯТОГО РІШЕННЯ
У підсумку ми отримали вже згуртовану робочу команду в регіоні, здатну до саморозвитку, кожен член якої розуміє і поділяє задачі і цінності компанії, дає адекватну віддачу. Працівники у регіонах бачать перспективи розвитку компанії і свого росту в ній не тільки «сьогодні і взавтра», а й на кілька кроків уперед, можуть самі вказувати (і вказують!) на питання чи напрями, які потребують поліпшення чи доопрацювання.
Звісно, до цього висновку ми змогли дійти лише після аналізу досягнутих результатів. Це стандартна практика після реалізації кожного подібного проекту. Під час аналізу ми оцінюємо:
- результати роботи компанії за ключовими показниками за певний період; зокрема, ріст продажів, динаміку кількості абонентів, фінансові показники діяльності;
- лояльність і задоволеність співробітників роботою в компанії. Для цього ми кожні півроку проводимо внутрішні опитування. Вимірювання проводяться на стартовому етапі, до початку впровадження змін, а далі – кожні півроку.
Слід розуміти, що на першому етапі у процесі впровадження змін зазвичай спостерігається певне погіршення результатів роботи. Однак потім відбувається різкий стрибок, і далі результати йдуть угору.
До досягнутих нефінансових, якісних, показників відносять:
• згуртовану робочу команду в регіоні, здатну до саморозвитку, кожен член якої розуміє і поділяє мету, завдання і цінності компанії, демонструє адекватну віддачу, однаково сприймає компанію як у своєму місті, так і в сукупності її регіональних підприємств;
• спрощення комунікацій із клієнтами і формування єдиної високої корпоративної культури компанії;
• суттєве підвищення якості рішень, що приймаються в компанії на рівні регіональних керівників і керівників департаментів;
• точність планування у сфері фінансових і нефінансових показників і контроль результату;
• гнучкість і швидкість реагування на тенденції на ринку.
До досягнутих кількісних показників можна віднести:
• індекс задоволеності матеріальним і моральним заохоченням, а також спілкуванням з безпосереднім керівником і організацією праці – вище показника 1;
• 96% співробітників задоволені ефективними комунікаціями в компанії та вважають, що внутрішній клімат у ній є гарним;
• ефективність роботи компанії.
ВИСНОВКИ
- Головний принцип, якого повинна дотримуватися компанія у своїй роботі з персоналом під час реструктуризації, – максимальна відкритість і гласність. Від того, наскільки добре буде проводитися інформування працівників про різноманітні зміни, безпосередньо залежить те, як добре вони будуть виконувати свої посадові обов’язки.
- Під час проведення реструктуризації необхідно чітко визначати зони відповідальності і повноваження працівників. Визначте і повідомте підлеглим, хто і в яких питаннях відповідає за прийняття рішень.
- Аналіз проміжних результатів і зворотного зв’язку з працівниками.
- Пошук оптимального балансу між директивним методом і методом упровадження змін та заохоченням ініціативи.
Коментарі:
Дмитро Бондаренко,
департамент розвитку та керівництва послугами (Полтава)
На початкових етапах уніфікації (2007-2009 рр.) досить корисними для регіонального менеджменту були тренінги та виїзні сесії, що проводяться за участю топ-менедмента ВОЛІ, які істотно підвищували рівень мотивації регіонального менеджменту.
Найскладнішім та досить проблемним етапом вважаю необхідну оптимізацію штату в рамках впровадження нового штатного розкладу у регіональному підприємстві, який співпав у часі з впровадженням бренду ВОЛЯ, на який мимоволі був спроектований очікуваний негатив.
Але на даному етапі (після впровадження бренду ВОЛЯ) усвідомлення персоналом себе частиною колективу ВОЛІ істотно зросла (зокрема у Харкові та Полтаві), хоча й ще досить неоднорідна.
Ігор Гвоздик,
директор регіонального підприємства (Крим)
Найкориснішім під час процесу уніфікації стандартів компанії було навчання, впровадження нових (іноді старих) підходів, рішень і можливостей (бізнес процеси, аустсорс і т д.)
Для мене, це був в першу чергу досвід «правильної» постановки завдань і оцінки ефективності , результативності.
Переломним періодом вважаю травень-липень 2010. Корпоративну структуру впровадили в листопаді 2009, але формалізовані зміни (положеннями, інструкціями, та чіткою фіксацією зон відповідальності) впровадили та почали використовувати саме з травня цього року.
Що змінювати найважче? Загальне розуміння змін, усвідомлення персоналом необхідності впровадження нових бізнес процесів, як забезпечують максимальну ефективність.
Ситуацію зараз можна охарактеризувати, як період «шліфування» бізнес процесів-розуміємо куди і навіщо. Чи відчувається всередині колективу, що це ВОЛЯ? - це питання задав менеджменту і отримав відповідь: у команді у кожного є право голосу і право бути почутим без домінуючого - я начальник, а ти підлеглий. Треба попрацювати, щоб лінійний менеджмент підприємства відчував себе як частина команди, а не просто виконавець. Це в наших силах.
Микола Музала,
керівник відділу з обслуговування абонентів (Львів)
По регіону Захід говорити поки важко, оскільки процеси йдуть повним ходом – оцінювати можна буде через деякий час. По Львову, де основні бізнес-процеси були приведені до стандартів компанії в 2009 році, я б відзначив підтримку колег з Києва, які багато тижнів на місці допомагали налагоджувати всі процеси і завдяки яким Львів значно легше переживає теперішні зміни. Саме тоді ми відчули себе частиною великої компанії.
Найважче міняти звички – якщо людина роками працювала за однієї схеми і з одними підходами, а тут різко необхідно все змінити. Але світ міняється постійно, тому краще ні до чого не звикати. Жартую!
Сьогодні Львову напевно найлегше знову перебудовуватись – ми вже давно відчули себе частиною компанії, в нас багато чого вже змінилось в минулому році, а до того, що треба міняти знову, ми ще не встигли звикнути.
Тетяна Євгененко,
керівник відділу контакт-центр компанії ВОЛЯ
Контакт-центри - такими, якими ми їх знаємо сьогодні - у компанії вперше з'явилися в Києві, де, власне, і зароджувалися сучасні стандарти сервісу ВОЛІ. І сьогодні Київське регіональне підприємство у цьому відношенні є як би методологічним центром, надаючи допомогу колегам в інших містах. Чим Київ відрізняється від інших регіонів? Тут найбільші контакт-центри до 10 робочих місць. У той час як у більшості регіональних підприємств контакт-центри мають по 2-3 робочих місця. Великі контакт-центри є також у Харкові (до 7 робочих міст) та Полтаві (по 5 місць). Крім того, треба відзначити, що до впровадження стандартизованих бізнес-процесів у більшості регіонів контакт-центрів, як окремих структурних одиниць взагалі не існувало. Навчання консультантів – це великий та найважливішій етап впровадження стандартів. Об'єктивно виходить, що головним методологічним центром у плані стандартів компанії у нас виступає Київ. Але я хочу зазначити, що й інші міста не відсиджуються. Наприклад, працівники харківських контакт-центрів, після підвищення кваліфікації та навчання роботи за стандартами - вже самі виступають у ролі наставників та надають консультації колегам в Сумах
.
.png)
.jpg)
