|
Систему збалансованих показників (BSC) було розроблено на початку 1990-х років з метою забезпечити чітке формулювання стратегічних планів та їх реалізацію. Результати аналітичного огляду доводили, що саме ця система ідеально підходить компанії «ВОЛЯ». З 2002 р. президент компанії «ВОЛЯ» Сергій Бойко ініціював впровадження системи BSC із залученням консультантів - LTT Group. Розробку програми інтеграції системи BSC у компанії «ВОЛЯ» було проведено в три етапи:
I етап — 2002-2003: розробка системи оцінки, посадових інструкцій персоналу, впровадження основ BSC.
II етап — 2004-2006: оптимізація і вдосконалення форм BSC.
III етап — 2006-2007: оптимізація BSC відповідно до зміненої структури, нової стратегії та нових ринкових умов.
Оскільки система була абсолютно новою, то її впровадження вимагало роз’яснювальної роботи. Було прийнято рішення про проведення презентацій для топ-менеджменту, потім - для керівників кожного підрозділу; було проведено декілька семінарів з відпрацюванням принципів системи на абстрактних прикладах. Лише після цього почалася розробка «бойової» моделі BSC - спочатку в рамках стратегічного тренінгу, а потім у кожному підрозділі при розробці оперативного плану.
Перша спроба оцінки персоналу в рамках BSC була пілотною. Разом з цим у процесі оцінювання сформувались плани та ключові показники для кожного співробітника на наступний період.Друга оцінка ключових показників кожного співробітника була більш ефективною та довела, що компанія обрала вірний шлях. Звісно, значну роль відігравала довіра співробітників до керівництва компанії та власний приклад керівництва. Справа в тому, що першими оцінювання проходив топ-менеджмент, потім керівники підрозділів. Президент компанії сам був оцінений інвесторами компанії. Цей приклад мотивував топ-менеджерів компанії, які передавали досвід далі керівникам окремих підрозділів. Система BSC отримала підтримку персоналу та об’єднала його.
З часом систему BSC було оптимізовано та вдосконалено. Щорічно в систему оцінки додають нові розділи, що дає змогу пристосувати міжнародну систему до потреб та очікувань саме компанії «ВОЛЯ», і специфіку кожного підрозділу та менеджеру, які приймають рішення («індивідуалізація системи»), наприклад у 2008 році було додано пункт на знання етичних норм.
Результати:
За результатами введення системи збалансованих показників було досягнуто таких нефінансових показників, як:
− суттєве підвищення якості рішень, що приймаються в компанії на рівні керівників департаментів;
− точність планування у сфері фінансових та нефінансових показників і контроль результату;
− чіткий зв'язок оцінки персоналу з даними щодо досягнення цілей кожною структурною одиницею, що дало можливість об’єктивно оцінити ефективність роботи кожного співробітника;
− можливість «масштабування» управління при розвитку компанії в інших містах України, оскільки нові дочірні підприємства компанії у 2008 році отримували готові системи управління, які було протестовано у київському відділенні компанії, і швидко підвищували ефективність ведення бізнесу.
До досягнутих кількісних показників можна віднести:
− індекс задоволеності матеріальним і моральним заохоченням, а також спілкуванням з безпосереднім керівником й організацією праці – вище показника 1;
− 96% співробітників задоволені ефективними комунікаціями в компанії та вважають, що внутрішній клімат в компанії гарний;
− низька плинність персоналу – 2,5% по основному персоналу;
− ефективність роботи компанії.
|
.png)
.jpg)
.png)
